Woningcorporaties leveren een essentiële bijdrage aan welvaart en welzijn in Nederland. De woningcorporatiesector is een markt die continue in beweging is en te maken heeft met ingrijpende veranderingen, veroorzaakt door zowel interne als externe ontwikkelingen. De druk op de woningmarkt laat de vraag naar betaalbare huurwoningen stijgen. Meer investeringen in nieuwbouw en duurzaamheid zijn nodig. Maar good governance en in control zijn, blijven keiharde randvoorwaarden. Hoe zorg je dat iedereen binnen de corporatie gemotiveerd blijft om aanpassingen door te voeren zodat deze uitdagingen kunnen worden aangegaan? Hoe creëer je voldoende draagvlak terwijl zo veel externe factoren vragen om aandacht?

Vanuit Lichthuys optimaliseren mijn collega’s en ik het functioneren van de corporatie en begeleiden we bij veranderingen. Prioriteit daarbij is om de wisselwerking tussen wonen, vastgoed en financiën zo optimaal mogelijk in te richten. Binnen de corporatie vertrek ik altijd bij de mens; de benodigde kennis is eigenlijk altijd al aanwezig, daar word ik niet voor binnengehaald. De medewerkers weten prima wat ze moeten doen. Mijn taak is om ervoor te zorgen dat de mensen dit ook beseffen en het lef krijgen om deze kennis goed in te zetten en verbeterslagen door te voeren. Mijn hoofdvraagstuk is; Hoe laat je de mensen en de teams beter functioneren?

In coronatijd is het doorvoeren van verbeteringen een stuk uitdagender. Voor het leggen van contacten, het voelen van echt commitment en om iedereen op hetzelfde spoor te krijgen is fysiek contact eigenlijk cruciaal. En juist daarin werden we behoorlijk belemmerd. Het afbreukrisico en verlies van verbondenheid werden groter, maar er ontstonden ook nieuwe mogelijkheden, onder andere door snel ontwikkelende online technologieën. Via online contact hebben we, in grote en kleinere groepjes, de teams toch zoveel mogelijk samen laten werken. 

Ook mentaal is er veel veranderd. Werk en privé zijn beter met elkaar te integreren, maar je moet ervoor waken dat de scheiding te dun wordt en ze elkaar in de weg gaan zitten. Reistijden verdwijnen maar werkdruk stijgt; je staat altijd aan en wordt altijd aanwezig geacht. De tijd van bezinning tijdens het wisselen tussen vergaderen en reistijd is grotendeels weggevallen. Daarnaast zie je elkaar natuurlijk een stuk minder. 

Mijn eigen werkdruk manage ik door ruimte proberen te plannen tussen mijn afspraken. In de teams is het ook belangrijk dat mensen zich vrij voelen om zelf ruimte te creëren. Onder andere door de keuze te bieden tussen thuiswerken of op kantoor. Ook proberen we, nu de versoepelingen zich in rap tempo opvolgen, zoveel mogelijk weer fysieke contactmomenten te creëren. Om de verbondenheid terug te brengen, meer draagvlak voor bepaalde keuzes te creëren, maar ook om plezier in het werk te blijven houden. ‘Werk met plezier en passie’, zeggen we bij Lichthuys vaak. (Samen)werken moet vooral ook leuk en uitdagend zijn! 

Vanuit mijn functie blijf ik kritisch op de vraag; ‘hoe blijf ik in deze veranderende tijd toegevoegde waarde leveren?’ De huidige situatie leent zich om mijn waarde te vergroten; Het blijven managen van deadlines, rapportages, zicht op financiën en het zorgen voor goede cijfers lopen ondanks de nieuwe manier van werken uiteraard in hetzelfde of zelfs in hoger tempo door. Maar daarnaast is ook het mentale aspect cruciaal; de teams betrokken houden en ondersteunen in de werkdruk en bij de persoonlijke impact die de coronacrisis bij veel werknemers heeft. De behoefte aan informatie en ondersteuning verschuift, hier blijven we op sturen. 

Maatschappelijk gezien denk ik daarom ook dat er een andere kijk op het gehele proces moet worden doorgevoerd. De maatschappelijke context is geworden; alles wat fout gaat, daar gaat het vergrootglas op en daar worden maatregelen op genomen en dan wordt het dichtgetimmerd. Vanuit de controlkant zijn heel veel maatregelen genomen om niet slecht in het nieuws en bij de Autoriteit Woningcorporaties te komen en de financiën maar zo goed mogelijk te besteden. Maar controlemechanismes kosten ook geld, energie en aandacht. Het redelijke is daar soms ver in te zoeken. Hoe zorg je nou dat je alles naar redelijkheid goed doet, met een ingecalculeerde kans en het risico dat het toch ook fout kan gaan? De beheerskant is vaak gericht op financiën, eigenlijk zou je je beheerskant in moeten zetten op het behalen van je doelstellingen. Lichthuys draagt hieraan bij, de financiële kant is hierbij een randvoorwaarde. Het uiteindelijke doel is het verschil maken in de wijken, in vastgoed en in leefbaarheid. 

John Seegers 

Categories:

Tags:

Comments are closed